6 compétences clés pour intégrer la durabilité au cœur d’une organisation

Pourquoi intégrer la durabilité au cœur de la fonction de cadre est si difficile et comment le faire tout de même.

Toutes les organisations paraissent se soucier aujourd’hui de durabilité. Pour beaucoup, il s’agit néanmoins encore de démarches d’optimisation, souvent techniques et énergétiques (poser des panneaux solaires, diminuer la consommation d’énergie ou la production de déchets), qui ne sont pas ou peu en lien avec le cœur de métier et l’impact principal de leur activité. 

Une réflexion sur l’empreinte écologique associée étroitement aux enjeux sociaux et économiques ne fait encore que rarement partie de la stratégie principale de l’organisation, car elle demande des compétences spécifiques au niveau de l’ensemble des cadres supérieur·es (exécutif) ainsi qu’au niveau des responsables stratégiques (conseils d’administration, politique, …). 

Ces compétences comprennent certains savoirs et savoir-faire, mais il s’agit avant tout de compétences personnelles et sociales (savoir-être et savoir-devenir), qu’il est essentiel de renforcer dans toute entreprise engagée dans une démarche de durabilité, si nous voulons éviter de nous heurter à des blocages internes.


En tant que cadre ou dirigeant·e, nous avons besoin de 6 compétences clés pour être à même d’intégrer effectivement la durabilité au cœur de notre organisation ; les exigences et attentes sont élevées, et demandent un travail conscient et dans la durée.


Nous devrions être à même de :


1. Nous positionner par rapport à des enjeux et des objectifs qui nous dépassent

Comprendre les enjeux actuels en matière climatique et de biodiversité, ainsi que la notion de limite planétaire développée par Johan Rockström et son équipe. Réfléchir aux notions de besoins fondamentaux et au modèle économique du Donut de Kate Raworth (voir son Ted talk). Oser nous mesurer par rapport à des objectifs que nous n’atteindrons jamais seuls, les accepter tout de même comme référence par rapport à notre action et les prendre comme jauge pour les objectifs de notre organisation.

Concrètement : comment mesurer la réussite de notre entreprise en lien avec son empreinte carbone, son impact social auprès de ses clients, et pas uniquement par rapport à une augmentation de son chiffre d’affaires et de son l’EBITDA ?


2. Être à la fois lucide et optimiste, agir aujourd’hui et nous projeter dans l’avenir, nommer les problèmes tout en faisant émerger une vision inspirante

Prendre conscience de la situation écologique et sociale dans laquelle nous nous trouvons demande de la lucidité, de savoir regarder les problèmes en face, et de prendre le temps de nous y intéresser sans détourner le regard. En même temps, il ne faut pas que nous tombions dans la résignation, l’agressivité ou le sauve-qui-peut individuel ; nous devons être à même de développer des visions positives et constructives pour l’avenir, malgré les défis énormes existants. L’être humain a depuis toujours vécu dans des conditions difficiles, et a toujours su se projeter et s’engager pour un avenir meilleur. Le seul deuil que nous devons faire et celui du progrès technologique en tant que solution à tout, et des ressources infinies à disposition.

Concrètement : nous devons permettre à nous et nos équipes de prendre conscience de la situation réelle, tout en assurant un espace pour trouver et apporter nos contributions pour un avenir meilleur. Cet espace peut être l’entreprise de manière générale, un projet, ou un objectif commun.


3. Ne pas nous cantonner dans la critique externe, mais plonger les mains dans le système

Une réaction fréquente face à la situation actuelle est d’identifier des coupables ou des sauveurs, de se cantonner dans la critique de ce qu’ils font ou ne font pas, et de leur abandonner la responsabilité d’agir concrètement. Dans une organisation, il s’agit pour nous d’identifier les impacts que nous avons ou pouvons avoir, et d’agir concrètement dessus. Des outils simples tels que l’analyse de matérialité ou le cercle d’influence combinés à une attitude entrepreneuriale permettent cela.

Concrètement : identifier les domaines d’impacts significatifs (positifs et négatifs) de son activité (environnemental, social et économique), comprendre sa marge de manœuvre réelle et potentielle, et mettre en place le changement, même (et surtout) si cela doit se faire très progressivement.


4. Ne pas craindre les conflits d’objectifs, les incohérences et le jugement, ni de faire des erreurs


Dès le moment où nous devons agir en prenant en compte notre impact sur des dimensions multiples (environnement, social, économique, court et long terme, local et global, ou les 17 objectifs de l’agenda 2030, ou encore les limites planétaires autant que les besoins fondamentaux), les conflits d’objectifs et les incohérences sont inévitables. Il s’agit donc de faire des choix conscients dans un système complexe, de faire des pesées d’intérêts transparentes face à des attentes souvent diverses et contradictoires, et de ne pas hésiter à agir ou décider, même si les erreurs sont programmées.

Concrètement : définir une vision et des valeurs qui nous servent de boussole lors de décisions, anticiper puis observer les impacts de nos décisions et changer d’avis si nécessaire, entendre les feedbacks des différentes parties prenantes, mener un dialogue et une écoute active.


5. Écouter toutes les parties prenantes, les emmener avec nous dans la mesure du possible, permettre aux différents acteurs de se projeter dans leur fonction en adoptant une posture de "servant leader"


Emmener une organisation sur le chemin de la durabilité ne se fait pas seul, et une grande part de notre impact en tant que cadre se fait à travers notre influence sur d’autres. Étant donné que la durabilité ne peut pas s’imposer de manière top down au vu de sa complexité et des décisions à prendre à tous les niveaux, il faut permettre à chacune et chacun de se sentir entendu, comprendre la démarche et s’approprier le concept abstrait de durabilité dans la réalité de sa fonction et de ses activités propres. Idéalement, il faut soutenir chaque personne de manière qu’elle puisse faire son chemin également sur l’ensemble des points mentionnés ci-dessus. Nous entrons ainsi dans un rôle d’accompagnement, de coaching, de formation et d’inspiration, au service de la personne et des missions de l’organisation.

Concrètement : partager les visions pour l’entreprise et ses valeurs, impliquer les acteurs dans les processus qui les concernent, définir ensemble le cadre et les laisser trouver leur manière de faire et leurs solutions, être disponible pour soutenir et accompagner.


6. Renoncer aux anciens schémas de pouvoir et adopter une réflexion critique sur nous-même


De nombreuses habitudes, privilèges et droits datent encore de l’ancien système hiérarchique et autoritaire, ou le succès pouvait être mesuré simplement à travers le résultat financier. Dans un processus de durabilité, il peut arriver que la vision qui émerge ainsi que les valeurs ne soient plus en accord avec le système en place. Il est ainsi important, par souci de cohérence et de crédibilité, de remettre en discussion certaines habitudes et acquis, comme la différence salariale acceptable entre niveaux hiérarchiques, des différences entre genre ou autres groupes de population, l’attribution des primes, les taux d’emploi, le télétravail, le droit à une place de parc, le soutien aux autres formes de déplacement que la voiture, le règlement de frais, et ceci à commencer par une réflexion critique sur soi-même.

Concrètement : Analyser notre situation propre, identifier nos incohérences potentielles, et utiliser notre marge de manœuvre pour contribuer à faire bouger les lignes là où c’est pertinent. Même si nous y perdons quelque chose, nous y gagnerons en cohérence et en impact. 

Nommer ces compétences clés permet de mesurer les attentes élevées vis-à-vis d’un·e cadre supérieur·e dans le contexte de la durabilité. Personne ne les maîtrisera jamais parfaitement ; mais sans y travailler activement et concrètement, une organisation aura grande peine à mettre la durabilité de manière effective, crédible et constructive au cœur de son fonctionnement.


C’est pour cela que, forts de notre expérience de plus de vingt ans dans plusieurs dizaines d’organisations à tous les niveaux de maturité en matière de durabilité, sanu contribue à deux parcours formateurs en étroite collaboration avec des partenaires stratégiques, afin de soutenir les cadres dans cette évolution :


  • Conduire et transformer son entreprise vers la durabilité, en partenariat avec Swiss Leaders : formation certifiante de 8 jours sur 5 mois mets l’accent sur les points 2, 4 et 5.
  • Leaders de demain, en partenariat avec le Hub des possibles : un voyage d’exploration et d’action pour optimistes lucides de 4 jours sur 6 mois. Ces ateliers mettent l’accent sur les points 1, 2 et 3.


    Article blog portant sur la même thématique: "Le leadership durable exige du courage et de l'initiative personnelle".
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Formations pour les cadres :




6 compétences clés pour intégrer la durabilité au cœur d’une organisation
sanu future learning ag, Marc Münster 26. Februar 2024
Le processus participatif est synonyme de communication et de travail relationnel
L' approche participative est utilisée dans les processus de planification, les grands projets d'infrastructure, l'aménagement du territoire ou la transformation d'espaces verts.