Comment intégrer la durabilité dans une organisation

«The time to repair the roof is when the sun is shining.»

La durabilité nécessite des intentions claires, du temps, de l'attention et les moyens financiers appropriés

La citation souvent reprise de J.F. Kennedy résume bien ce qu'est le développement durable dans les organisations : agir de manière prévoyante tant qu'il existe encore une marge de manœuvre. Ne pas attendre que la tempête fasse déjà rage pour réagir, que ce soit sous forme d'une augmentation des coûts énergétiques, de pressions réglementaires, de problèmes dans la chaîne d'approvisionnement ou d'une aggravation sensible de la crise climatique.

La durabilité ne se fait pas en passant. Elle nécessite des intentions claires, du temps, de l'attention et les moyens financiers appropriés. C'est précisément maintenant, à un moment où de nombreuses organisations connaissent encore une relative stabilité, qu'il faut réparer le « toit » : affiner les stratégies, définir les objectifs, développer des indicateurs et aligner les structures de manière à ce qu'elles restent viables même dans des conditions futures plus difficiles.

Votre organisation a-t-elle intégré la question de la durabilité dans sa stratégie, défini des objectifs et collecté les premiers indicateurs ? Par exemple : nous voulons augmenter la part des énergies renouvelables, promouvoir la mobilité durable des employés, rendre nos achats plus durables ou veiller à une utilisation plus responsable des outils informatiques ? Constatez-vous que certaines mesures restent bloquées dans leur mise en œuvre et ne progressent que lentement ? Après un certain temps, vous avez alors le sentiment que l'effet escompté n'est que limité. Pourquoi en est-il ainsi ?

Notre expérience pratique montre que la durabilité échoue rarement par manque de volonté, mais plutôt à cause des logiques décisionnelles quotidiennes, en particulier lorsqu'il s'agit de ressources temporelles et financières. De plus, une cohérence de la hiérarchie verticale et horizontale est nécessaire. Cela signifie que les interactions et les effets des mesures individuelles sur les différentes dimensions de la durabilité doivent être systématiquement pris en compte.

Dans ce contexte, la question centrale qui se pose est celle des objectifs essentiels et des mesures appropriées pour les atteindre. Il convient par exemple d'analyser la contribution réelle du tri des déchets et du recyclage, l'impact de l'utilisation des énergies renouvelables ou l'influence des offres de restauration durables sur le bilan global de la durabilité. Sur cette base, il faut ensuite définir des priorités claires pour les prochaines années, que l'organisation soit en mesure de respecter en termes de délais et de budget. 

Les processus budgétaires comme reflet de l'organisation

Les budgets reflètent les priorités organisationnelles. Ils montrent les axes importants et ceux qui sont qui peuvent attendre. C'est précisément là que la durabilité devient concrète :

• Quels projets bénéficient de temps et de ressources ?
• Où sont prévus les espaces d'apprentissage et de développement, tels que des formats d'échange réguliers avec d'autres acteurs ou des possibilités de tester de nouvelles choses ?
• Comment les conflits d'objectifs entre efficacité à court terme et impact à long terme sont-ils négociés ?

Dans de nombreuses organisations, les processus budgétaires suivent encore des logiques développées pour des environnements stables et gérées principalement avec la pédale de frein. Mais le thème de la durabilité ne connaît ni limites périodiques ni limites organisationnelles. Il s'agit souvent d'un processus d'apprentissage constant qui traverse les différents départements tels que le développement de produits, le marketing, l'informatique, les ressources humaines ou l'infrastructure de l'organisation. Cela représente un défi pour la définition du budget, tant pour les administrations publiques que dans les entreprises.

Le succès progressif se manifeste dans les organisations où il est possible :

• de penser de manière systémique, par exemple au-delà des frontières organisationnelles et sectorielles
• de vivre au quotidien les valeurs propres à l'organisation, telles que définies dans la vision ou la charte
• d’apprendre à gérer ouvertement l'incertitude liée à la mise en place de nouvelles mesures
• d'aborder consciemment les conflits d'objectifs et de créer des marges de manœuvre
• de réfléchir aux décisions à long terme

Le rôle clé des cadres intermédiaires

Cela est particulièrement évident au niveau des cadres intermédiaires, entre la direction et les employés sans fonctions de direction. C'est là que les objectifs stratégiques rencontrent la réalité opérationnelle, que les budgets sont interprétés, hiérarchisés et mis en œuvre au quotidien. Dans le cadre de nos projets, nous constatons régulièrement que :

• les cadres intermédiaires soutiennent souvent les efforts en matière de durabilité, mais disposent d'une marge de manœuvre limitée
• les processus budgétaires sont acceptés comme une donnée et ne sont pas considérés comme modifiables
• l'apprentissage et la réflexion sont négligés dans les projets et les activités quotidiennes

En même temps, il y a là un énorme potentiel : si les cadres intermédiaires sont habilités à réfléchir activement à la durabilité, l'organisation change de l'intérieur. La durabilité devient ainsi partie intégrante de la culture organisationnelle, et non une attitude imposée.

Les solutions

La transformation durable réussit mieux lorsque les organisations sont prêtes à :

•  Intégrer la durabilité dès la phase stratégique
• Considérer les processus budgétaires et de pilotage comme des processus d'apprentissage
• Offrir aux cadres dirigeants des espaces de réflexion et de développement
• Ne pas se contenter d'exiger la durabilité, mais la rendre possible

C'est précisément là qu'interviennent nos offres de formation et de conseil, qui associent durabilité, leadership et développement organisationnel de manière pratique, participative et axée sur les résultats.

L'apprentissage comme levier du développement durable

Notre expérience montre que les organisations progressent davantage lorsqu'elles ne recherchent pas de solutions rapides, mais investissent dans le développement des compétences suivantes :

• La formation continue pour un leadership durable
• L'accompagnement des processus de transformation
• Créer des espaces d'apprentissage où la logique budgétaire, les rôles, les valeurs et les attitudes peuvent être réfléchis

C'est ainsi que la durabilité passe du stade de projet à celui de pratique quotidienne. Car la durabilité ne se décide pas dans une déclaration de mission, mais dans des décisions concernant le temps, l'argent et l'attention. Les organisations qui souhaitent s'engager dans cette voie ont besoin non seulement d'objectifs, mais aussi de personnes, de compétences et de processus d'apprentissage qui les soutiennent dans cette démarche et collaborent au-delà des cloisonnements organisationnels.