Wie man Nachhaltigkeit in eine Organisation integriert

«The time to repair the roof is when the sun is shining.»

Nachhaltigkeit braucht klare Absichten, Zeit, Aufmerksamkeit – und die passenden finanziellen Mittel

Das oft zitierte Sprichwort von J.F. Kennedy bringt auf den Punkt, worum es bei nachhaltiger Entwicklung in Organisationen geht: Vorausschauend handeln, solange noch Gestaltungsspielräume bestehen. Nicht erst dann reagieren, wenn der sinnbildliche Sturm bereits tobt – sei es in Form steigender Energiekosten, regulatorischen Drucks, Lieferkettenproblemen oder der spürbaren Zuspitzung der Klimakrise.

Nachhaltigkeit entsteht nicht im Vorbeigehen. Sie braucht klare Absichten, Zeit, Aufmerksamkeit – und die passenden finanziellen Mittel. Genau jetzt, in einer Phase, in der viele Organisationen noch relative Stabilität erleben, ist der Moment, um das «Dach» zu reparieren: Strategien zu schärfen, Ziele zu definieren, Kennzahlen zu entwickeln und Strukturen so auszurichten, dass sie auch unter künftig schwierigeren Rahmenbedingungen tragfähig bleiben.

Hat Ihre Organisation das Thema Nachhaltigkeit strategisch aufgenommen, Ziele definiert, erste Kennzahlen erhoben? Beispielsweise: Wir wollen den Anteil erneuerbarer Energien erhöhen, die nachhaltige Mobilität der Mitarbeitende fördern, den Einkauf nachhaltiger gestalten oder uns um einen bewussteren Umgang mit IT-Tools und deren Nutzung kümmern? Stellen Sie fest, dass manches in der Umsetzung steckenbleibt und nur langsam vorwärtsgeht? Dann bleibt nach einer gewissen Zeit das Gefühl: Die gewünschte Wirkung stellt sich nur begrenzt ein. Warum ist dies so?

Unsere Praxiserfahrung zeigt: Nachhaltigkeit scheitert selten am Willen – sondern an den alltäglichen Entscheidungslogiken, insbesondere dort, wo über zeitliche und finanzielle Ressourcen entschieden wird. Zudem braucht es eine vertikale und horizontale Kohärenz. Das bedeutet, dass die Wechselwirkungen und Auswirkungen einzelner Massnahmen auf die unterschiedlichen Nachhaltigkeitsdimensionen systematisch berücksichtigt werden müssen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die zentrale Frage nach den wesentlichen Zielen und den dafür geeigneten Massnahmen. So ist beispielsweise zu analysieren, welchen tatsächlichen Beitrag Abfalltrennung und Recycling leisten, welche Wirkung der Einsatz erneuerbarer Energien entfaltet oder welchen Einfluss nachhaltige Verpflegungsangebote auf die Gesamtbilanz der Nachhaltigkeit haben. Davon ausgehend sind klare Prioritäten für die nächsten Jahre festzulegen, welche die Organisation zeitlich und finanziell stemmen kann.

Budgetprozesse als Spiegel der Organisation

Budgets sind einer der ehrlichsten Ausdrucksformen organisationaler Prioritäten. Sie zeigen, was wichtig ist – und was warten muss. Genau hier wird Nachhaltigkeit konkret:

• Welche Vorhaben erhalten Zeit und Mittel?
• Wo sind Lern- und Entwicklungsräume wie beispielsweise regelmässige Austauschformate mit anderen Akteuren oder Möglichkeiten neue Dinge zu pilotieren vorgesehen?
• Wie werden Zielkonflikte zwischen kurzfristiger Effizienz und langfristiger Wirkung verhandelt?

In vielen Organisationen folgen Budgetprozesse noch Logiken, die für stabile Umfelder entwickelt wurden, und vor allem mit dem Bremspedal gemanagt werden. Doch das Thema Nachhaltigkeit kennt weder periodische noch organisationalen Grenzen, sondern ist häufig ein konstanter Lernprozess und geht quer durch die verschiedenen Abteilungen wie Produktentwicklung, Marketing, IT, Personal oder Infrastruktur der Organisation. Dies ist für die Festlegung des Budgets sowohl bei den öffentlichen Verwaltungen wie auch Unternehmen herausfordernd. Schrittweiser Erfolg zeigt sich in Organisationen, wo es möglich ist:

• systemisch zu denken, beispielsweise über die organisationalen und sektoriellen Grenzen hinweg
• eigene Werte tagtäglich in der Organisation leben, die beispielsweise in der Vision oder im Leitbild definiert sind
• mit Unsicherheit beim Angehen neuer Massnahmen offen umzugehen,
• Zielkonflikte bewusst anzusprechen und Handlungsspielräume zu gestalten,
• Entscheidungen langfristig zu reflektieren

Die Schlüsselrolle der mittleren Führung

Besonders deutlich wird dies in der mittleren Führungsebene zwischen Geschäftsleitung und den Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben. Hier treffen strategische Ziele auf operative Realität, hier werden Budgets interpretiert, priorisiert und im Alltag wirksam. In unseren Projektbegleitungen erleben wir immer wieder:

• Mittlere Führungskräfte tragen oft Nachhaltigkeitsbestrebungen, verfügen aber über begrenzte Gestaltungsspielräume.
• Budgetprozesse werden als gegeben hingenommen, nicht als veränderbar erlebt.
• Lernen und Reflexion kommen im Projekt- und Tagesgeschäft zu kurz

Gleichzeitig liegt hier ein enormes Potenzial: Wird die mittlere Führung befähigt, Nachhaltigkeit aktiv mitzudenken, verändert sich die Organisation von innen heraus. Nachhaltigkeit wird somit Teil der Organisationskultur, und nicht eine Zwangshaltung.

Was Organisationen auf dem Weg unterstützt

Nachhaltige Transformation gelingt dort besser, wo Organisationen bereit sind:

• Nachhaltigkeit bereits in der Strategie mitzudenken
• Auch Budget- und Steuerungsprozesse als Lernprozesse zu verstehen
• Führungskräften Räume für Reflexion und Entwicklung zu eröffnen
• Nachhaltigkeit nicht nur zu fordern, sondern zu ermöglichen

Genau hier setzen unsere Bildungs- und Beratungsangebote an, die Nachhaltigkeit, Führung und Organisationsentwicklung zusammendenken – praxisnah, partizipativ und wirkungsorientiert.

Lernen als Hebel für nachhaltige Entwicklung

Unsere Erfahrung zeigt: Organisationen kommen weiter, wenn sie nicht nach schnellen Lösungen suchen, sondern in Kompetenzaufbau investieren:

• in Weiterbildung für nachhaltige Führung
• in Begleitung von Transformationsprozessen
• in Lernräume, in denen Budgetlogiken, Rollen, Werte und Haltungen reflektiert werden dürfen

So wird Nachhaltigkeit vom Projekt zur gelebten Praxis. Denn Nachhaltigkeit entscheidet sich nicht im Leitbild, sondern in Entscheidungen über Zeit, Geld und Aufmerksamkeit. Organisationen, die diesen Weg gehen wollen, brauchen nicht nur Ziele –

sondern Menschen, Kompetenzen und Lernprozesse, die sie dabei unterstützen und über organisationale Silos hinweg zusammenarbeiten.