Fast alle Organisationen setzen sich heute mit Nachhaltigkeit auseinander. Viele bleiben jedoch bei der technischen und energetischen Optimierung (Anbringen von Sonnenkollektoren, Verringerung des Energieverbrauchs oder der Abfallproduktion) stehen und konzentrieren sich damit ur auf Massnahmen, die wenig mit dem Kerngeschäft in Verbindung stehen.
Eine Reflexion über den ökologischen Fussabdruck, und den damit verknüpften sozialen und wirtschaftlichen Herausforderungen erfordert spezifische Kompetenzen auf der Ebene aller Führungskräfte (Exekutive) sowie strategischen Entscheidungsträger (Vorstand, Politik, ...).
Diese Kompetenzen umfassen bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten im persönlichen und sozialen Bereich, die in jedem Unternehmen unterstützend wirken, um interne Blockaden abzubauen, die Nachhaltigkeitsmassnahmen verhindern.
Die folgenden sechs Schlüsselkompetenzen sind wesentlich, damit Manager_innen und Führungskräfte Nachhaltigkeit im Herz einer Organisation oder eines Unternehmens integrieren können. Die Anforderungen und Erwartungen sind hoch und erfordern eine bewusste und langfristige Arbeit.
Wir sollten in der Lage sein:
1. ... uns in Bezug auf Herausforderungen und Ziele, die über unseren direkten Einflussbereich hinausreichen, zu positionieren
Dazu gehören: die aktuellen Herausforderungen in Bezug auf Klima und Biodiversität sowie das von Johan Rockström und seinem Team entwickelte Konzept der planetaren Grenzen verstehen und über die Konzepte der Grundbedürfnisse und das Donut-Wirtschaftsmodell von Kate Raworth (siehe ihren Ted-Talk) nachdenken. Trauen wir uns, uns an Zielen zu messen, die wir allein nie erreichen werden. Diese Ziele aber dennoch als Massstab für unser Handeln akzeptieren und sie als Massstab für die Ziele unserer Organisation nehmen.
Konkret: Wie messen wir unseren Unternehmenserfolg im Zusammenhang mit seiner CO2-Bilanz, seiner sozialen Wirkung bei unseren Kunden und nicht nur an einer Steigerung des Umsatzes und des EBITDA?
2. ... eine klare und optimische Grundhaltung zu pflegen, im Heute zu handeln mit Blick auf die Zukunft, und dabei Probleme benennen und eine inspirierende Vision vermitteln
Um uns der ökologischen und sozialen Situation, in der wir uns befinden, bewusst zu widmen, brauchen wir Klarheit und Aufmerksamkeit – und die nötige Zeit, uns immer wieder mit Veränderungen zu beschäftigen. Gleichzeitig dürfen wir nicht in Resignation oder Aggressivität verfallen, auch nicht individuelle Rettungsaktionen umsetzen. Vielmehr müssen wir in der Lage sein, trotz den bestehenden enormen Herausforderungen positive und konstruktive Visionen für die Zukunft zu entwickeln. Menschen sind fähig, unter schwierigen Bedingungen zu leben und sich Herausforderungen zu stellen; unter anderem mit der Gabe, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und sich dafür einzusetzen. Wichtig ist, dass wir uns viel mehr als nur technologischen Fortschritt als Lösungsgrundlage vorstellen.
Konkret: Wir müssen uns und unsere Teams dabei unterstützen, sich der realen Situation bewusst zu werden. Gleichzeitig müssen wir Raum schaffen für unsere Beiträge an eine bessere Zukunft. Dieser Raum kann das Unternehmen im Allgemeinen, ein Projekt oder ein gemeinsames Ziel sein.
3. ... uns nicht nur auf die Kritik anderer zu beschränken, sondern mit unseren eigenen Händen am System mitwirken
Eine häufige Reaktion auf die aktuelle Situation ist, Schuldige oder Retter zu identifizieren und sich auf die Kritik an dem, was diese tun oder lassen zu beschränken. Damit geben wir die Verantwortung für konkrete Massnahmen an an andere ab und Handeln selbst nicht. In einer Organisation oder einem Unternehmen geht es darum, konkrete Wirkungen im Hier und Jetzt zu erzielen. Einfache Instrumente wie die Wesentlichkeitsanalyse oder der Einflusskreis in Kombination mit einer unternehmerischen Einstellung zu den Herausforderungen unterstützen sich gegenseitig.
Konkret: Die Bereiche mit signifikanten (positiven und negativen) Auswirkungen der eigenen Aktivitäten (ökologisch, sozial und wirtschaftlich) identifizieren, den tatsächlichen und potenziellen Handlungsspielraum verstehen und Veränderungen schrittweise umsetzen.
4. ... Zielkonflikten und Inkonsistenzen nicht aus dem Weg zu gehen, unserem Urteilisvermögen zu vertrauen und die Angst vor Fehlern hinter loszulassen
Von dem Moment an, in dem wir handeln und Wirkung in mehreren Dimensionen entfalten (Umwelt, Soziales, Wirtschaft, kurz- und langfristige, lokale und globale Ziele oder die 17 Ziele der Agenda 2030 oder planetarische Grenzen ebenso wie Grundbedürfnisse), sind Zielkonflikte und Inkohärenzen unvermeidbar. In einem komplexen Umfeld müssen wir oft Entscheide aufgrund von mangelnden Informationen und widersprüchlichen Erwartungen treffen. Interessenabwägungen müssen wir dabei transparent vornehmen. Ohne leichtsinnig zu werden, dürfen wir nicht zögern, trotz Fehlergefahr zu handeln oder zu entscheiden, damit wir neue und bessere Informationen erhalten.
Konkret: Eine Vision und Werte definieren, die bei Entscheidungen als Kompass dienen. Die Auswirkungen der eigenen Entscheidungen antizipieren und dann beobachten und gegebenenfalls die Meinung ändern. Dabei das Feedback der verschiedenen Interessengruppen hören, einen Dialog führen und aktiv zuhören.
5. ... allen Beteiligten zuzuhören und den verschiedenen Akteuren Perspektivenwechsel zu ermöglichen in der Haltung eines "servant leader"
Eine Person alleine kann keine Organisation auf einen nachhaltigen Weg schicken, und als Führungskraft erzielen wir einen grossen Teil unserer Wirkung über unseren Einfluss auf andere. Nachhaltigkeit begegnet uns auf allen Ebenen eines Unternehmens und kann deshalb auch nicht Top-Down durchgesetzt werden. Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben, den gewählten Prozess zu verstehen und das abstrakte Konzept der Nachhaltigkeit in den eigenen Arbeitsalltag praktisch zu überführen. Führungskräfte sind deshalb wichtig in der Rolle der Begleitung, des Coachings, der Schulung und der Inspiration ein – und nicht zuletzt des Vorbilds.
Konkret: Visionen und Werte des Unternehmens teilen. Die betroffenen Akteure in Veränderungsprozesse einbeziehen, indem gemeinsam der Rahmen abgesteckt wird. Die Akteure ihren Weg und ihre Lösungen finden lassen, dabei unterstützend und begleitend zur Verfügung stehen.
6. ... alte Machtmuster aufzugeben und kritisch über uns selbst nachzudenken
Viele Gewohnheiten, Privilegien und Rechte stammen noch aus alten hierarchischen und autoritären Systemen, in dem der Erfolg einfach durch das finanzielle Ergebnis gemessen wurde. In einem Nachhaltigkeitsprozess kann es vorkommen, dass die neue Vision und damit verbundene Werte nicht mehr mit dem bestehenden System verbunden werden können. Aus Gründen der Kohärenz und Glaubwürdigkeit ist es daher wichtig, bestimmte Gewohnheiten und Errungenschaften zu hinterfragen, wie z. B. akzeptable Lohnunterschiede zwischen Hierarchieebenen, Unterschiede zwischen den Geschlechtern oder anderen Bevölkerungsgruppen, die Vergabe von Prämien, Beschäftigungsquoten, Homeoffice, das Recht auf einen Parkplatz, die Unterstützung anderer Formen der Fortbewegung als des Autos, die Spesenregelung. All dies beginnt mit einer gemeinsamen, kritischen Selbstreflexion.
Konkret: Die eigene Situation analysieren, potenzielle Unstimmigkeiten erkennen und den grösstmöglichen Handlungsspielraum nutzen, um in relevanten Bereichen Wirkung zu erzielen. Dinge loslassen, dafür Kohärenz gewinnen.
Die Benennung dieser Schlüsselkompetenzen ist ein Massstab für die hohen Erwartungen, die im Kontext der Nachhaltigkeit an eine Führungskraft gestellt werden. Niemand wird sie jemals perfekt beherrschen, aber ohne aktiv und konkret an ihnen zu arbeiten, wird eine Organisation kaum in der Lage sein, Nachhaltigkeit effektiv, glaubwürdig und konstruktiv in den Mittelpunkt ihrer Arbeit zu stellen. Hilfreich bei dieser Arbeit kann auch die Auseinandersetzung mit dem Rahmenwerk und den Instrumenten der Inner Development Goals sein.
Aufgrund unserer über zwanzigjährigen Erfahrung in der Begleitung von Organisationen und Unternehmen auf dem Weg der Nachhaltigkeit bietet sanu in enger Zusammenarbeit mit strategischen Partnern Weiterbildungen an, die Führungskräfte in dieser Entwicklung unterstützen:
